Der Bio-Branche geht es gut. Doch die Zukunft vieler Unternehmen ist jedoch gefährdet: Oft ist die Nachfolge von Inhabern und Management nicht geregelt. Das auch, weil ideelle Werte übergeben werden.

Der Branche geht es gut und könnte es auch weiter gut gehen – „wenn nicht der Generationenwechsel wäre“ befand die Deutsche Unternehmerbörse (DUB) bereits vor zwei Jahren. Und mahnte, die Branche müsse sich „zwingend mit der Suche nach einem Nachfolger befassen“. Das Problem ist nicht branchenspezifisch, es scheint typisch für inhabergeführte Unternehmen zu sein, wie das Portal Nachfolge.de unter Berufung auf das Family Business Network ausführt. Dem weltweiten Verband von Familienunternehmen nach gelinge in nur jedem fünften Unternehmen die familieninterne Nachfolge bis zur zweiten Generation und bei nur sieben Prozent bis zur dritten Generation.

Exemplarisch hierfür kann die Situation in der Landwirtschaft gesehen werden, wie sie der soeben erschienene Kritische Agrarbericht 2020 skizziert: Über eine gesicherte Hofnachfolge verfügte laut der letzten durchgeführten Landwirtschaftszählung im Jahr 2010 nur ein Drittel der Betriebe. Die Hofnachfolge sei immer seltener durch Familienmitglieder gesichert, umgekehrt suchten aber auch viele junge und gut ausgebildete Menschen, die keinen elterlichen Betrieb übernehmen können, den Weg in die Landwirtschaft.

Große Anforderungen

An potenziellen Nachfolgern mangelt es nicht, das ist auch in der Bio-Branche so. Doch hier ist der Generationswechsel ungleich schwerer, was an der spezifischen Ausrichtung der Unternehmen liegt. Was bei anderen als Buzzword Konjunktur hat, ist in der Biobranche Teil der Unternehmens-DNA: Purpose, sinnstiftendes Wirtschaften. Bei Wechsel der Gesellschafter und Entscheider werden in der Bio-Branche Werte und Ideale übergeben, nicht nur Management und Anteile. Darum seien auch die Anforderungen an einen potenziellen Nachfolger größer, befindet die DUB: Neben Unternehmergeist müsse dieser auch eine ökologische Einstellung mitbringen.

Die Schwierigkeiten des Generationenwechsels liegen aber nur zu einem kleinen Teil in der Wahl der Nachfolger begründet. Diesen zu finden gehört zwar zu den entscheidenden Phasen des Prozesses, die eigentliche Probleme jedoch entstehen woanders: „Die Frage nach der Sicherung des Unternehmens und der Arbeitsplätze durch eine geeignete Nachfolgeregelung wird in einigen Betrieben zu spät erkannt oder eine Regelung immer wieder aufgeschoben“, heißt es im „Leitfaden zur Nachfolge junger Bio-Unternehmer“, den die Assoziation ökologischer Lebensmittelhersteller (AöL) herausgegeben hat.

Gute Vorbereitung unabdinglich

Die rechtzeitige und systematische Vorbereitung der Unternehmensnachfolge sei eine wesentliche Voraussetzung für den dauerhaften Erhalt des Betriebs. Wer das Unternehmen übernehme, ob es jemand internes oder externes ist, sei letztlich egal: Es handle sich in der Regel um eine Existenzgründung, deren Erfolg von der richtigen Einstellung und der unternehmerischen Qualifikation der Personen abhänge. In ihrem Leitfaden legt die AöL potenziellen Nachfolgern nahe, sich genau zu prüfen, wobei unter anderem diese drei Punkte berücksichtigt werden sollten:

  • der Bio-Gedanke
  • die persönliche Entfaltung
  • die Führungskompetenz

Doch selbst wenn diese Kriterien positiv beurteilt werden, verheißt das noch keine erfolgreiche Übergabe. Oftmals würden soziale und psychologische Aspekte unterschätzt, heißt es im Leitfaden der AöL. Und dies, obwohl sie alle Beteiligten beträfen – den potenziellen Nachfolger, die Mitarbeiter, Lieferanten sowie Kunden, zuvorderst natürlich den Unternehmer und seine Familie. Gerade in Unternehmen, die von der Persönlichkeit ihrer Inhaber stark geprägt sind, könnten letztere ihr „Lebenswerk“ oft nur schwer loslassen. Hier stellen wir einige der von der AöL zusammengetragenen Fälle vor, die erfolgreiches Suchen, Finden und Implementieren von Nachfolgern beschreiben.